„Beratung in gemeinnützigen Organisationen: Die Seele wärmen im organisatorischen Packeis? – Zur Dichotomie von ‚kaltem’ Management und ‚heißem’ Herzen“

Wolfgang Looss

Mitschrift des Vortrages beim 1. Berliner OE Tag/Forum für gemeinnützige Organisationsentwicklung am 21.11.2008

Was mir da am Herzen liegt, ist, um es vorweg zu nehmen, daran mitzuarbeiten, dass Menschen in sozialen Einrichtungen und im Non-Profit Sektor ihren Frieden machen können mit der „Organisation“ als Phänomen.Das sind ja insbesondere solche Menschen,die sich biographisch dafür entschieden haben, im Sinnüberschuss zu operieren,der gemeinnützige Organisationen auszeichnet.
Die Dichotomie, die hier im Titel aufgegriffen ist, also, „die Seele wärmen im organisatorischen Packeis“, die ist natürlich fürchterlich klischiert und eigentlich als Gegensatzbild schon ein wenig alt. Ich gehe davon aus, dass Sie alle hier als reflektierte Organisationsberater oder Gestalter solcher Organisationen mit Sicherheit in ihrem Denken und Fühlen längst drüber hinaus sind, einerseits das kalte Management vom andererseits heißen Herzen, zu unterscheiden. Dennoch gibt es solche Verortungen nach wie vor zuhauf: Einerseits wir, die wir mit unserem sinnhaften Tun das Gute wollen und dann jene da, die mit Macht und Kälte in Organisationen, in wirtschaftlich geprägten womöglich, das Blutsaugergeschäft der Verwertung betreiben – doch so ist die Ordnung der Welt ja nicht mehr haltbar.

Dennoch brauchen wir ein paar gedankliche Selbstverständlichkeiten, um zu klären,worüber wie reden: Wir reden über die Brauchbarkeit einer alten Unterscheidung.
Deren älteste Version, die sich sprachlich eingebürgert hat, ist die Unterscheidung von Profit und Non-Profit. Das ist griffig und bildhaft. Bei der Gemeinnützigkeit ist es schwieriger, weil das Gegenteil von gemeinnützig wenig griffig ist: Einzelnützig? Aber an dem Begriff des Gemeinnützigen wird beispielhaft schon etwas sehr deutlich, dass nämlich der gemeine Nutzen sehr viel schwieriger zu bestimmen ist als der Einzelnutzen.
Für manche ist es schon schwierig genug, den Einzelnutzen ganz individuell für sich selber zu bestimmen: Was ist für mich jetzt dran im Leben, was ist für mich jetzt nützlich? Es ist noch viel schwieriger, den Nutzen für jemand anders zu bestimmen:
Der Anspruch, zu wissen, was für einen anderen nützlich und gut ist, ist ziemlich vermessen.
Dennoch machen das z.B. Lehrer gerne mit Kindern. Nun auch noch einen sogenannten Gemeinnutz für ein ganzes Kollektiv, eine Gruppe, einen Teil der Gesellschaft zu bestimmen, das ist jedenfalls eine ziemliche Dauerveranstaltung.

Dieser komplexe Unterschied zwischen Profit und Non-Profit, oder zwischen gemeinnützig und einzelnützig, hat unter organisatorischen Gesichtspunkten Konsequenzen:
Neben vielen anderen zum Beispiel die Schwierigkeit, in gemeinnützigen Organisationen eine quantifizierbare Selbstevaluation zu betreiben und zwar eine Selbstevaluation,die am Output der Organisation ansetzt. Das ist sozusagen die große Komplikation der gemeinnützigen Organisationen verglichen mit Profitorganisationen: Dort ist es natürlich sehr viel leichter, eine quantifizierbare Selbstevaluation zu betreiben, dort hat man dafür sogar eine Maßeinheit, die weltweit ziemlich gültig ist, die heißt „Geld“. Um den eigenen Output selbst zu evaluieren, gibt es schlichte Beschreibungssysteme,die nennt man Buchhaltung oder Controlling und deren Komplexitätliegt lediglich in den Rechenverfahren. In gemeinnützigen Non -Profitorganisationen ist es sehr viel schwieriger, den allgemeinen Nutzen, der von der Organisation hervorgebracht wird als Leistung in irgendeiner Form selbst zu evaluieren. Selbstevaluation, wie ich sie immer beschreibe, geht zurück auf die Bibel und zwar ziemlich an den Anfang der Bibel, genauer gesagt ganz an den Anfang der Bibel: In der Schöpfungsgeschichte heißt es so schön, dass der Schöpfer, als er die Welt geschaffen hat,hinterher immer den Nutzen festgestellt hat: „Und er sah, dass es gut war“. Diese eindeutige Selbstevaluation eines nicht-ökonomischen Vorgangs benötigt in der Tat göttliche Qualitäten, wir Sterblichen tun uns damit heutzutage nicht so leicht…

Eine alternative Möglichkeit, das Geschehen in gemeinnützigen Organisationen zu unterscheiden fragt nach der Nähe des „Organisatorischen“ zu dem konkreten gemeinnützigen Handeln der Akteure im Alltag. Es gibt gemeinnützige Organisationen,die bereitsinstitutionell verbunden sind, z.B. eine Schule hängt als Regierungsorganisation an der Bildungsverwaltung, ein Krankenhaus hängt an der Trägerverwaltung oder dem Mutterkonzern, hinter dem konkreten erzieherischen oder heilenden Handeln steckt eine Organisation. Und selbst so eindeutig helfende Organisationen wie z.B. eine Drogeneinrichtung hängt irgendwie über Geld und Regularien relativ nah an richtig handfesten, manchmal sogar ganz bürokratischen Organisationen, wie am Senat oder einem sich einmischenden Geldgeber wie etwa der Sozialversicherung oder der Krankenkasse. Solche gemeinnützigen Einrichtungen sind bereits organisatorisch durchsetzt.

Andere kollektive Einrichtungen im gemeinnützigen Bereich, die häufig auf den ersten Blick sogar unsere größere Sympathie kriegen, sind jene, die sich gerade erst bilden - sozusagen bottom-up aus Vergemeinschaftungsanstrengungen und über die Fusionierung der heißen Herzen entstehen. Die Älteren unter Ihnen kennen sicher noch die klassische Antwort von Studenten aus den 70ern auf die Frage, was mensch denn mal machen wolle, später: „Ja, ich würd gern was mit Leuten zusammen machen“.
Das ist der Ausgangspunkt solcher Fusionsbemühungen: Wir tun uns zusammen um irgendetwas Sinnvolles auf die Beine zu stellen, auf das wir uns in komplexen Prozessen des Austauschs verständigen. Unser Gastgeber „Socius“ ist ein Beispiel: Vor 10 Jahren taten sich Menschen zusammen und heute gibt es diesen aktiven Sozialkörper immer noch.
Die Schwierigkeit ist lediglich, dass es bei einem solchen Vorgang erst mal noch kaum Nähe zum Organisatorischen als Phänomen gibt, das „Organisatorische“ ist erst mal weit weg und es geht vorwiegend um das, was wir alle in Gruppen tun:Kommunizieren, uns austauschen, uns streiten, uns wieder verbünden, Beziehungen haben, Nähe-Distanz regulieren, Konflikte haben und Versöhnung betreiben. Solche Beziehungsarbeit ist vielfältig erforscht und beschrieben, Watzlawick oder Schulz von Thun sind nur zwei prominente Namen, die dabei häufig fallen.
Solche Beziehungsarbeit in Gruppen ist natürlich unverzichtbar, aber bald entsteht ein Problem: Je dauerhafter diese Gruppe arbeitet und erfolgreich ist, umso mehr entstehen sogenannte „institutionelle Geschwüre“, zum Beispiel einer notwendigen Administration. Wenn die Gruppe dauerhaft wird, wenn Aktivitäten musterhaft werden, wenn irgendetwas von dem genutzt wird, was der Staat in seiner unendlichen Weisheit per Rechtsordnung zur Verfügung gestellt hat, - z.B. ein eingetragener Verein oder eine Genossenschaft oder gar eine gemeinnützige GmbH - dann erwächst mit dem Einsatz solcher Versatzstücke aus dem Institutionenland ein Problem: Jetzt geht es eben nicht mehr nur um Beziehungen, Kontakte und Austausch von Meinungen,sondern jetzt rauscht die „Organisation“ heran.
Und gerade solche Menschen, die sich gerne mit anderen per Fusionen zusammen tun um Sinnvolles zu betreiben, mögen das gar nicht so gern. Sie leiden an den organisatorischen Festlegungen und manchmal bemühen sie ziemlich viel Ideologie,um „das Organisatorische“ weiterhin ablehnen zu können. So kann man sich z.T. lange Zeit in liebevoller heißherziger Konfluenz immer wieder drüber einig werden, wie bescheuert das alles ist mit dieser Administration. Denn alle wissen natürlich aus der Beobachtung der anderen, älteren und größeren gemeinnützigen Organisationen à la Krankenhaus, Theater, Schule, Verwaltung, Feuerwehr, dass da oben diese „böse“ Welt der Organisation lauert.

Deren klassische archetypischen Formen bilden das berühmte „MVK- Gespann“:
Wenn du eine Organisation verstehen willst, guck dir das Militär (M) an, guck die die Verwaltung (V) an, guck dir die Kirche (K) an und du triffst auf alle organisatorischen Muster, die die Menschheit erfunden hat und die daraus entstehenden Ambivalenzen:

• So folgt eine Terrororganisation einem militärischen Muster, auch wenn sie nach ihrer Selbstdefinition durchaus gemeinnützig tätig ist, weil sie ein Land befreit.

• So quält sich eine Schule mit dem Unterschied zwischen pädagogischer Arbeit- also Menschen- und Beziehungsarbeit - und der Verwaltung herum. Fragen Sie jede Grundschullehrerin, wie gerne sie das Amtsblatt ihres Kultusministers oder Bildungssenators liest.

• So plagen sich alle wertgetriebenen Tendenzbetriebe mit dem Spannungsfeld zwischen den ideellen Grundüberzeugungen einerseits und den notwendigen Regelungen andererseits.

Meine Botschaft lautet nun, dass es unausweichlich ist, sich mit diesen Phänomenen herumschlagen zu müssen. Es gibt keine Chance, das Organisationsproblem nicht zu haben. Sie können sich nur aussuchen, in welcher Schrittfolge, in welchem Tempo und in welchem Vorverständnis sie in diese Konfliktzonen zwischen dem ideellen Wollen und dem organisatorischen Müssen reingehen.
Die Alternative wäre höchstens ein Verzicht auf soviel Beständigkeit und den konsequenten Verbleib im Beziehungsgeschehen: Das hieße, in einer Größenklasse von etwa 15 Menschen als Obergrenze zu verbleiben, und sich allen Angeboten zu entziehen,das eigene Handeln doch etwas mehr zu organisieren. Vor vielen Jahren in Berlin hier, als die Welt noch in Ordnung war und es noch Geld gab, konnte man zum Senat gehen und eine gute Idee vorlegen. Es entstand ein „Projekt“. Es gab nirgendwo in der Bundesrepublik so viele soziale, kulturelle, pädagogische oder therapeutische „Projekte“ pro Quadratkilometer oder pro Einwohner wie in Berlin. Da fiel oft der berühmte Satz: „Hilfe, mein Projekt hat geklappt“. Aus dem heißen Herzen und der guten Idee wurde plötzlich die Notwendigkeit, sich mit jenen organisatorischen Warzen zu befassen, die sich unausweichlich einstellten: Administration, Arbeitsrecht, Anstellungsverträge, Rechnungslegung, Haftung etc.

Wenn wir also von Organisationsberatung sprechen, dann ist ein Teil von Organisationsberatung im Non-Profit Bereich oder in gemeinnützigen Organisationen, sogar im großflächigeren NGO-Bereich, die Beratung bei dem Lernprozess, überhaupt erst organisationsfähig zu werden.
Ich beschreib das gerne mit der Metapher des Haustieres: sich eine Organisation zuzulegen,sich also dieser unausweichlichen Organisationslogik auszusetzen, ist wie die Anschaffung eines Haustiers: Wer sich das zulegt, übernimmt Verantwortung und muss sich drum kümmern. Doch ganz viele Gruppen oder Projekte oder Gemeinschaften schaffen sich – notgedrungen - Organisatorisches an, weil sie gern dauerhaft unterwegs sein wollen, aber dann kümmern sie sich um dieses Haustier „Organisation“
nicht mehr. Dann haben wir ein verwahrlostes Haustier „Organisation“, das verwildert oder wird bissig oder scheu und ist manchmal überhaupt nicht mehr handhabbar. Organisationsentwicklung in gemeinnützigen Einrichtungen heißt dann ganz häufig aus meiner Sicht, überhaupt erst mal kompetent mit dem Phänomen „Organisation“ umgehen zu lernen. Wir nennen das in meinem Kollegenkreis „organisatorische Nachbeelterung“, weil diese Weigerung durchaus als eine Form von „unerwachsen bleiben wollen“ zu verstehen ist, also gewissermaßen ein kollektives Peter Pan- Syndrom. Eine eigene Form zu finden, mit diesen organisatorischen Zwängen umzugehen, hieße, als Organisation gewissermaßen erwachsen zu werden.

Hier liegt ein großer Unterschied zu dem, was wir in anderen Bereichen „Organisationsentwicklung“ nennen, in solchen Einrichtungen, die schon eine Organisation haben,wo die Verfestigungen schon gelaufen sind, wo wir eine Hierarchie vorfinden und verselbständigte Eigenlogiken. Hier gilt es, nach dem Motto von Dirk Baecker, die „Wiedereinführung von Kommunikation in die Organisation“ zu betreiben. In solchen „reifen“ Organisationen muss Kommunikation als Tätigkeit, als Fertigkeit, als Prozedur wieder eingeübt werden und deswegen gibt es Kommunikationsworkshops oder Teamentwicklungen, in denen dann die Versatzstücke guten Kommunizierens den Gegenstand bilden, seien es nun kontrollierte Dialoge, 4-Ohren-Modelle, Feedbacks oder Ich-Botschaften.
In einer gemeinnützigen Organisation können wir solches Material oft erst mal vergessen:
Wenn sie organisatorisch noch jung, im Verhalten elastisch und intern vorwiegend mit Beziehungsgestaltung befasst sind, müssen wir uns zunächst darum kümmern,dass es überhaupt zu einer „Organisation“ als Phänomen kommt. Nur in einer erwachsenen Organisation, die zwar gemeinnützig, aber in sich schon verfestigt ist, gilt es, die klassische Wiedereinführung von Kommunikation zu betreiben.

Die Eigenheiten von gemeinnützigen Organisationen sind demgegenüber noch ganz andere, es sind sehr spezifische wiederkehrende Fragen, auf die immer wieder neue Antworten gefunden werden müssen. Die erste Eigenheit von dieser Sorte, mit der sich nur gemeinnützige Organisationen herumschlagen müssen, ist der alte Tatbestand, dass das Leiden der Welt unbegrenzt ist. Wir könnten locker unser gesamtes Bruttosozialprodukt für Gesundheitsdinge ausgeben.
Wir könnten locker, es ist nachgewiesen, unser gesamtes Bruttosozialprodukt für das Schulwesen ausgeben, da wäre die Kreide noch nicht mal vergoldet. Wenn wir über das Inland hinausgehen, stellen wir fest, das Leid der Welt ist mit Sicherheit unbegrenzt.
In der Konsequenz müssen sich gemeinnützige Organisationen zwangsläufig permanent einen Prozess organisieren, in dem sie entscheiden, um welches Leid man sich denn nun kümmern wird. Und um welches Leid man sich nächste Woche kümmern will. Das wird in diesen Gruppen natürlich kommunikativ gemacht. Und es ist nun die große Frage, ob der Schritt in die Organisation hinein dabei helfen kann, solche Abgrenzungsentscheidung etwas leichter zu treffen. Man nennt das bekanntlich ein „Konzept“. Das Konzept ist der Schritt in die organisatorische und nicht mehr nur kommunikative Bewältigung der schmerzhaften Abgrenzungsfrage: Für wen sind wir da und für wen nicht? Bei dieser Entscheidung kann „Organisation“ nützlich sein, weil sie entlastet, indem sie eine generelle und bindende Orientierung an die Stelle immer neuer Diskurse setzt. Gleichzeitig entsteht damit auch ein Stück Herrschaft. Man muss sich damit auseinandersetzen, ob man solche generellen Regelungen haben will in einer Gruppe. Generelle Regelungen entlasten von Beziehungsarbeit aber sie schränken Autonomie ein!

Eine zweite Eigenheit von gemeinnützigen Organisationen ist die permanente Hierarchiefrage:
Organisationen verlangen aus der Steuerungslogik heraus nach Hierarchien.
Hierarchie ist wie das Wetter, in irgendeiner Form findet sie immer statt, jedenfalls nach einiger Zeit. Die Frage ist, will man sie explizit einführen, also verhandelbar, mit Regularien versehen, etc. oder folgt man der archaischen Orientierung, dass Hierarchie zwar Angst auffangen kann, aber eben auch Angst auslöst.
Grundschulen sind ein klassisches Beispiel für diese schwierige Gestaltungsfrage: Sie hängen der Idee an, dass man hierarchiefrei mit einander umgehen könnte, auch wenn das Kollegium 40 Leute umfasst. Das ist denn natürlich auch sehr zeitaufwendig,also muss man die Entscheidung treffen ob man eine Hierarchie nutzen will, die ja von den übergeordneten Behörden bereitgestellt wird: Es gibt die Schulleitungsrolle bereits. Hierarchie schafft Schnittstellen, die durch Abhängigkeitsgefühle gekennzeichnet sind. Das wären Schritte auf dem Weg zu einer Organisation, z.B. in einer Grundschule.
In anderen sozialen Organisationen zeigt sich Hierarchie im Frühstadium bekanntlich in der Form sogenannten „Einflussführers“ also jemand mit Charisma und Gründerenergie.Nach einiger Zeit entsteht die Frage, ob man sich von dem Einflussführer als Rollenfigur verabschieden will zugunsten eines Institutionsführers. Es kann sein, dass es die gleiche Person ist. Das ist eine typische Entwicklungskrise in gemeinnützigen Organisationen, sozusagen die organisatorische Pubertät. Und ich erlebe Organisationsberatungen in gemeinnützigen Organisationen ganz häufig als Begleitung, durch die schwierige Zeit der Pubertät durchzukommen.

Und wenn es dann eine Organisation geworden ist, entstehen Mischungen in Zielen und Logiken und damit eine weitere Eigenheit von gemeinnützigen Organisationen,die den Gegenstand von Entwicklungsberatungen bilden: Jede Organisation gemeinnütziger Art, die ein Stück erwachsen geworden ist, muss sich auseinandersetzen mit ihrem Profitanteil.
Forschungsorganisationen z.B. erleben den Profitanteil darin, dass man neue „Geldtöpfe“ finden muss, man nennt diese Funktion im Profitbereich „Marktforschung“. Die Suche nach chancenreichen Konzepten, mit denen man Töpfe anzapfen kann, entspricht der Produktentwicklung. Organisationsberatung an so einer Stelle heißt, einer Organisation dabei zu verhelfen sich mit solchen Ambivalenzen, die unausweichlich sind, auseinander zu setzen und damit die einfache Dichotomie von kaltem Management und heißen Herzen ein Stück zu überwinden.

Bevor man in die entlastende und neue Ambivalenzen eröffnende Gestaltungsarbeit gehen kann, muss natürlich oft an der Kommunikation gearbeitet werden: Wenn die Bewohner der Organisation gewohnt sind, miteinander vorwiegend über Befindlichkeiten zu sprechen, braucht es andere Begriffe und Denkmodelle, die nötig sind, um sich mit diesem verbotenen Betriebssystem „Organisation“ auseinanderzusetzen.
Man gewinnt, sagt Fritz Simon, der berühmte Systemiker, wenn man die organisatorische Lösung wählt, an Freiheit. Das klingt zwar erst mal komisch, aber umgekehrt kennen wohl alle den Effekt, dass man fehlende organisatorische Regelungen durch Beziehungsarbeit zu füllen genötigt ist. Wer es also schafft, den Frieden mit der Organisation zu machen, nicht sich ihr zu unterwerfen, sondern zu lernen sie zu halten wie ein Haustier, der gewinnt auch an Freiheit und an Energie.

Es gibt daneben einzelne Themen, die den Gegenstand von Organisationsentwicklung in gemeinnützigen Organisationen bilden. Das sind oft ganz klassische „Change-Projekte“, also Restrukturierungen, Fusionen, Prozessumstellungen etc., die meistens von „außen“ verordnet werden. Das hat mit der erwähnten Schwierigkeit zu tun, eine output-orientierte Selbstevaluation zu machen. Eine Profitorganisation hat es bei der Identifizierung von Veränderungsanlässen sehr viel leichter, weil die Signale deutlicher sind: Kostensteigerungen, Marktprobleme, Wettbewerbsvorteile anderer, die Phänomene des „Businessproblems“ sind sinnlich erfahrbar. Gemeinnützige Organisationen haben es schwer, ein solches Problem in der Primäraufgabe zu lokalisieren.Andererseits liefert genau eine solche Problemaussage die Antwort auf die berühmteste aller Fragen im Change-Management: „Why change?“
Es ist nachvollziehbar, dass der Verweis auf das Wollen einer Außeninstanz (Ministerium, Gesetzgeber) als Rechtfertigung für Change-Anstrengungen nicht sehr taugt und deswegen zu erheblichen Akzeptanzverlusten führt. Ein Beispiel liefert die Diskussion
um die Qualitätsfrage in gemeinnützigen Organisationen, die vorwiegend als Kostensenkungsprogramm verstanden wurde. Die klärende Arbeit an der Primäraufgabe hilft, solchen Außenzumutungen gelassener zu begegnen.

Es entsteht die Frage, welche Thematik wohl als nächstes für gemeinnützige Organisationen ansteht. Es mehren sich die Anzeichen, dass das eine Art von „Sterbebegleitung“für Organisationen sein wird. Wir werden sicherlich ein Krankenhaussterben haben, und irgendjemand muss es gestalten. Der Schulbereich wird folgen, vermutlich auch manche therapeutische Einrichtung. Handwerklich-beraterisch ist es nicht einfach, das dauert wahrscheinlich lange.

Der Charme an der Entwicklungsarbeit mit gemeinnützigen Organisationen liegt m.E.darin, dass wegen der Eigenart dort eine große Kompetenz im Nichtwissen vorliegt.
Es gibt Bereiche des Nichtwissens, die jetzt von vielen Bewohnern der Profit-Organisationen erst noch gelernt werden müssen: Wie wird es weitergehen? Und da haben Menschen in gemeinnützigen Organisationen deutlich die besseren Karten, weil sie sowieso nicht genau wissen, ob das, was sie tun, „richtig“ ist. Weil man sich permanent im Nichtwissen bewegt, ist die Turbulenzfestigkeit von gemeinnützigen Organisationen um Größenordnung höher als die Turbulenzfestigkeit von Profitorganisation.
Sie sind organisatorisch sozusagen aus Not „street-smart“ geworden.
Und die Bemühung um Dauerhaftigkeit heißt eben, sich dieser Ambivalenz zwischen Entlastung und Einschränkung auszusetzen und zu einem vernünftigen Begriff von Organisation zu kommen und mit diesem Phänomen seinen Frieden machen zu können.